Contexte et historique du modèle de scouts
Il y a dix‑sept ans, Sequoia Capital a introduit le programme de scouts, permettant à des fondateurs ou opérateurs sélectionnés d’émettre des chèques au nom du fonds. Ce dispositif a rapidement été copié par d’autres sociétés de capital‑risque, créant un réseau parallèle destiné à accélérer la découverte de deals précoces. L’objectif affiché était de « sprayer » largement afin de capter le plus grand nombre d’opportunités, notamment dans des écosystèmes émergents.
Mécanismes opérationnels et limites observées
Dans la pratique, les scouts reçoivent un budget limité et une marge de manœuvre pour investir de petites sommes. Plusieurs observateurs, dont le VC Sheel Mohnot, soulignent que les scouts « ne se soucient pas vraiment des investissements » et que le modèle a manqué des coups majeurs, à l’image d’Uber. Cette absence d’engagement profond réduit la capacité à réaliser une due diligence rigoureuse, augmentant le risque de mauvais placements. Par ailleurs, la multiplication des programmes a saturé le marché du deal flow, rendant chaque investissement moins différencié.
Réorientation des programmes chez les VC
Le mémo de Sequoia, publié sur X, cadre la fermeture du programme comme une volonté de « mettre plus d’énergie derrière moins de personnes et de choses ». Andreessen Horowitz (a16z) a déjà ajusté son approche : il a réduit le nombre de scouts tout en augmentant leur budget, et les oblige à co‑organiser des dîners avec le fonds, renforçant ainsi la proximité et la visibilité. Cette évolution montre que les firmes privilégient désormais la qualité sur la quantité, en concentrant les ressources sur les scouts les plus performants.
Implications pour l’écosystème et perspectives futures
Pour les fondateurs, le statut de scout reste attractif car il facilite l’accès à des relations avec les fonds et peut servir de tremplin vers des postes de partenaire ou de gestionnaire de fonds. Roxanne Varza, ancienne scout de Sequoia, rappelle que le programme a contribué à « foster l’investissement culturel » en Europe. Néanmoins, deux facteurs tendent à rendre le modèle obsolète : les opérateurs expérimentés préfèrent investir en tant qu’anges, conservant ainsi la totalité des retours, et les grands fonds disposent déjà d’une notoriété suffisante pour attirer directement les meilleures startups. Ainsi, les programmes de scouts sont plus susceptibles d’être remodelés que totalement supprimés, avec une transition probable vers des formes de venture‑partner plus structurées.
